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    星际争霸2哪个族简单:集团管控模式分类

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     周治 北大纵横 



    01

    集团管控的定义

    集团管控是指大型企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,通过对下属企业或部门采用的管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式,使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。通过一系列组织制度体系的设计,包括组织的结构、汇报关系、权利分配、职责定义、组织流程和制度的设计等等,为整个管理活动创造一个良好的运作机制环境,确保企业的管理活动在一个受控的环境下进行,从而加强企业的执行力,提高企业的运行效率,降低企业的运作风险。

    从管控的主题和对象上看,可以简单划分成以下几种情况:

    (1)母公司对子公司的管控;这是目前最为常见的集团管控形式;

    (2)母公司对分公司的管控;分公司与子公司的不同之处在于,分公司不具备独立法人资格,在法律意义上可以更多的分享集团公司的资源;

    (3)母公司对供应链、联盟的管控;这种情况一般仅在超大型的集团公司才存在,也才具备这样的能力,比如沃尔马对其庞大供应链的管控。

    02

    集团管控的模式划分

    集团管控的模式的核心是集权和分权的选择,集团管控模式最为传统的划分方法是“三分法”:即财务控制型,战略控制型,运营控制型三种集团管控的基本模式,在此基础上还衍生出四分法等其他方式,但其基本思想都是一致的;

    1

    财务控制型

    财务控制型(又称为产权控制型或者金融控股型);是指集团总部与下属公司之间通过投资形成产权关系,集团总部仅作为投资决策中心,以财务指标考核为主要的管理方式,将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上,而对子公司的具体生产经营基本不予过问;重点关注下属单位的盈利情况和自身投资回报状况;这种管控模式一般被多元化经营的集团公司所采用,其特点是管控目标明确,经营方式灵活,快速适应市场环境变化。这种方式一般产权比较清晰,子公司成为完全独立的经营主体,更能调动子公司的积极性;但这种方式一般信息反馈缓慢、不通畅,容易导致对子公司失去实际的控制。

    2

    战略控制型

    战略控制型(又称职能控制型),企业集团总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制。集团总部对子公司管理力度较强,但是子公司有一定的自主权,集团总部制定包括大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展战略上具有决策批准权,并对主要业务流程进行监控,检验集团战略在技术上和操作上的合理性。

    这种管控模式强化了集团在职能管控方面的优势,有利于发挥管理上的协同效应。在实行这种管控模式的集团中,要求各下属企业业务的相关性较高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾,培养管理人员、品牌管理、经验的分享等等。

    3

    运营控制型

    运营控制型(又称操作控制型或经营控制型),是指集团对旗下的企业实行运作经营上的统一管理和协调,总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,对企业资源进行集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化。采用运营控制性的企业集团直接管理各种生产经营活动和具体业务,集团对子公司在战略、组织管理、运营管理、预算、资金、人力资源、技术研发等诸多方面进行全面统一的管理,而子公司自行决策事务的可能性很小,集团对子公司授权也非常有限,甚至子公司不是独立的利润中心,集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。

    这种管控模式有利于发挥和放大企业集团的运营优势,协同效应降低了运营成本,提高了运营效率。

    作者:周治,北大纵横高级合伙人

    来源:北大纵横

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    “第十届中国企业文化

    第十届中国企业文化百人学术论坛在天津成功举办
    第十届中国企业文化百人学术论坛在天津成功举办

    2017年4月26日至28日,由中国企业文化研究会主办、中国企业文化研究会学术部承办、中交第一航务工程局有限公司协办的“第十届中国企业文化百人学术论坛”在天津市举办。来自全国各地的260多位企业代表和专家学者参加了本次论坛。
    本次论坛聚焦 “‘一带一路’建设中的企业跨文化管理和文化融合” 主题,深入研究企业在走出去过程中面临的文化差异与文化冲突,研讨中国企业跨文化管理的思路、方法、经验与案例,为我国企业更好地参与“一带一路”建设提供文化建设解决方案。
    论坛指出,加快“一带一路”建设是一项造福世界各国人民的伟大事业,广大企业在“一带一路”建设中既担负着重要的历史使命,也面临着重要的全球合作机遇。要大力推动我国企业走出去,大力弘扬“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝绸之路精神,深刻认识世界不同文明的共性和差异,自觉加强跨文化管理研究与实践,在尊重差异、包容多样的基础上加强文化交流、融合与互鉴,实现与沿线国家与地区的互利共赢。
    论坛认为,“一带一路”建设中,中国海外企业不仅是中国经济组织的代表,也是中国文化“走出去”的重要载体,要通过打造企业品牌不断提升中国企业形象和国家软实力。中国企业在近40年的改革开放中创造了许多新奇迹新经验,培育了中国特色的企业和企业文化,中国经验不仅是中国的,也是世界的,要大力传播中国企业文化,与沿线各国各地区分享中国企业理念、文化建设经验。要深刻总结企业在“‘一带一路’建设中跨文化管理和文化融合工作”的路径和方法,探索和建立跨文化管理、文化融合的途径,努力引领我国企业走出去以先进文化适应全球化发展格局,开拓新道路、打造新模式、再创新辉煌,为“一带一路”建设做出新贡献。
    中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授,中交一航局副总经理何俊峰在开幕式致辞。国务院发展研究中心对外经济研究部部长赵晋平应邀出席会议并讲话。中国社会科学院学部委员、中国区域经济学会会长金碚教授,上海外国语大学国际工商管理学院院长范徵教授,中国企业文化研究会学术部首席专家杜胜熙,中国企业改革与发展研究会副会长、《中国企业报》总编辑李锦等专家分别就“一带一路”建设中我国企业面临的机遇和挑战、跨文化管理与文化融合的方法与路径、驻外企业形象管理与文化传播等议题发表观点。
    中交第一航务工程局有限公司党委副书记刘俊华,交通银行股份有限公司党委宣传部部长、企业文化部总经理帅师在开幕式上分享企业实践案例。中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福教授、中国科学院大学管理学院博导徐艳梅教授分别就跨文化管理典型经验报告做深度点评并做学术观点阐述??皇接芍泄笠滴幕芯炕岣泵厥槌?、学术部主任王建主持。
       本届论坛还邀请了中国中车集团、中国工商银行、北京海纳川汽车部件股份有限公司、中国航空工业南京机电、中国建筑第六工程局有限公司、中车长春轨道客车、中石油渤海钻探、鞍钢集团等多家企业代表分别就“一带一路”建设中集团跨文化管理与文化融合的顶层设计、一带一路建设中驻外企业多元文化团队建设、一带一路建设中驻外企业人本文化建设等专项问题分别进行广泛深入的研讨和交流,为走出去的企业以及即将走出去的企业提供了切实可行的经验和借鉴。

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