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    星际争霸幽灵:陈春花:企业文化变革,路远行则至,事难

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    导读:据 IBM 对世界 500 强企业的调查表明,这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化,它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新都根植于其优秀而独特的企业文化。

    文化变革是一个漫长的过程。研究表明:一家企业要真正实现从旧文化向新文化的转变,需要 5~10 年甚至更长的时间。比如,通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历时 12 年;IBM 前 CEO 路易斯·郭士纳也花费了 5 年的时间才将旧有的文化体系打破,建立起新的 IBM 文化,让大象跳起舞来。

    一个企业的企业文化是不断更新的过程,这也是文化本身的要求。

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    阻碍中国企业文化变革

    的五个传统观念和行为

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    无论儒家文化、道家文化,还是佛家文化,作为中国传统文化的三个主要构成部分,我们看到的其实都是积极入世、关心世事。儒家强调内圣外王,君子当自强不息;道家强调以无为而有为;佛家强调立地成佛,普度众生。中国传统文化一脉的精髓是「国家兴亡,匹夫有责」。但是,传统文化折射在企业文化变革行为上,又有着另外一种状态。

    1.重讨论不重行动

    喜欢讨论,喜欢寻找问题,喜欢评判和发表看法,但是不愿意做出承诺和行动。在管理中,发现问题可以说人人都会,但是解决问题却是人人都躲。如果让大家讨论问题,会得到无数的问题;如果让大家给出解决方案,会发现什么也得不到。特别是当人们发现这些方案需要自己去做的时候,就更加不会得到什么。

    2.重他人不重自己

    我曾经在很多场合说过这样一句话:「在中国,大家都活得很辛苦,因为我们用一生一半的时间看别人怎样活,用一生另一半的时间活给别人看,我们自己该如何活,没有想过?!?/span>可见,我们是以别人为标准的。

    3.重形式不重内容

    比如,我在看一个行业资料时,业内人士很高兴地给我描述:美国排第一,中国排第二。我告诉他:第一、第二之间的差距非常大,不可以第一、第二的形式来看,而应该关注其内容。第一是第二的十倍,第二还有意义吗?又如,我们很多人都关心中国进入世界 500 强企业的数量,这个数字自然重要,但是更重要的是要看什么样的中国企业进入世界 500 强,这才是最关键的。

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    4.重权力不重责任

    对权力的崇拜可以说是到了极致,无论是在称呼上还是在行为上都无法淡化权力的概念。如果注重权力能够与责任相匹配,也不是什么坏事,只是可惜人们只是关注权力,并不关注责任。典型的例子是在称呼上,中国习惯免掉「副」字。更多的人要待遇、要权力,不要责任,甚至在社会上流行,做官要做副的。而人们只对领导者给予关注,用杰克·韦尔奇的话说:「每个人都是脸对着董事长,屁股对着顾客。

    5.重综合不重分析

    大部分人的习惯中,喜欢综合和归纳,所以我们看到很多决策都是一个综合决策,一个折中的选择,人们不会做原则性的争论,更不会做严谨的分析和论证,因此我们得到的往往是可接受的报告,而不是可行性的报告。

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    企业文化变革流程

    企业文化变革历时长久,是一个全面而系统的工程。文化问题不会自行得到解决,仅仅实施零星的努力,并不足以支持一个全面、长久的文化变革。文化变革需要时间、耐心和坚持不懈,需要从领导者到员工的彻底努力,需要拥有一套系统的变革流程和步骤。

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    ▲ 企业文化变革流程图

    1.描述现有的企业文化

    企业家要意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的,别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些成规,然后再超越它们。文化变革必须在了解企业的文化背景下进行,盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己杀死。所以,进行企业文化变革的第一步就是了解现有的文化体系。

    2.构建新的企业文化体系

    每个企业都有自身的目标,这些目标的实现需要环境的支持,但很多企业对两者的联系没有给予足够的重视,仅仅从环境的要求出发,制定了一些漂亮的、时兴的、但与自身不适应的价值观体系。结果,价值观成了摆设,人们仅仅记住了这些口号与标语,实际工作中却依然如故。在日常生活中,对于那些「我们赖以生存的价值观」的口号,员工们甚至采取嘲笑的态度。为此,构建新的文化体系时,一定要与企业战略、企业环境相匹配。

    3.制定文化管理计划

    文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力,而不是等问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中,哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行文化变革,就要制定一个标准的变革计划,从而规范和指导变革中人们的行为。同时,变更模式的选择、变革应该牵涉到哪些部门、变革的阶段与进度、变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白地列出,以保证整个变革工程的连贯性,同时也让企业明了变革所到达的阶段。由于文化具有阻碍变革的天然倾向,在制订变革计划的过程中,企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素,哪些是阻碍因素。

    4.执行文化管理计划

    新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量,而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号,在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上口号,并不能让企业的文化真正发生改变。想要变革成功,必须付出艰辛的文化方面的努力。

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    1.达成共识

    文化的根本功能是凝聚力的功能,简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情,但关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情:共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。达成共识不是太难的事情,只要我们善用工作环境、工作服装和工具以形成共同的事物,善用管理制度和激励手段以形成共同的举止,善用公司用语以形成共同的语言,善用公司的形象以形成共同的感受,企业的共识也就达成了。

    2.形成企业员工的行为习惯

    企业文化的个性是一个企业的工作行为、工作氛围、价值观、信仰等各方面,但最终会体现在员工的行为习惯上。企业文化对员工的行为具有很大的约束性,在一定程度上决定了人们的行为能力,具有不同文化背景的人处于相同的环境中会有不同的反应,企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境,这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现。长期的约束,导致了人们的行为惯性。企业文化影响员工的行为,而员工的行为影响利益相关者的感受,对内,导致了部门、个人之间的互动方式;对外,影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益,从而对企业的经营业绩产生直接的影响。

    3.承担企业责任,实现社会的期望价值

    多年前,我曾经把企业的责任概括为四个方面:

    (1)提供好的产品服务;

    (2)要有利润;

    (3)不断提供就业机会;

    (4)实现社会的期望价值。

    企业责任就是企业得以存在的理由,正像其他的有机体一样,企业的存在是要有理由的,要么产品特别好,要么能提供就业机会,最终是能实现社会对你的期望价值。企业能够实现社会期望价值的时候,企业文化的价值观就会形成?;桓鼋嵌人?,企业实现社会期望价值的途径,内化为企业的价值观。所以,只有承担了社会的期望价值,企业文化才有了归宿。企业文化就是社会期望价值的结合,找到这个结合点,企业就能生存。

    总体而言,经济的发展是一个文化过程。虽然短期的经济行为可以用经济逻辑来解释,但长期的经济行为一定会进入文化逻辑。一个人、一个企业都是如此。企业要获得长久的竞争优势和永续的发展,必须有企业文化作为支撑,必须培育一种长青的企业文化。

    企业文化对企业来说是一笔巨大的财富,在长期的经营活动中,伴随企业的历史而生。自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用,有的甚至限制和影响了企业的发展,况且,过去成功的因素并不代表未来的成功,甚至之前曾经成功的因素也会变成未来成功的绊脚石。因此,一定要关注企业文化的保持与更新,不断创造新的竞争优势,只有主动的导入和塑造,才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化,这样的企业文化才能对企业经营产生更积极的影响。

    路虽远,行则将至;事虽难,做则必成。企业文化变革道路虽然有阻碍且历时漫长,也不能短期见利见效,但如果真正得到企业的重视,并有效利用它的特性,在文化变革上保持决心和耐心,坚定不移,坚持去做,就能帮助企业构建新的竞争优势,获取新的市场地位。(本文完)

    注:本文主要内容为陈春花教授著作《成为价值型企业》《中国管理问题 10 大解析》的要点提炼,由「华夏基石 e 洞察」资深编辑吴林君协助整理.

    转自:今日头条


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    “第十届中国企业文化

    第十届中国企业文化百人学术论坛在天津成功举办
    第十届中国企业文化百人学术论坛在天津成功举办

    2017年4月26日至28日,由中国企业文化研究会主办、中国企业文化研究会学术部承办、中交第一航务工程局有限公司协办的“第十届中国企业文化百人学术论坛”在天津市举办。来自全国各地的260多位企业代表和专家学者参加了本次论坛。
    本次论坛聚焦 “‘一带一路’建设中的企业跨文化管理和文化融合” 主题,深入研究企业在走出去过程中面临的文化差异与文化冲突,研讨中国企业跨文化管理的思路、方法、经验与案例,为我国企业更好地参与“一带一路”建设提供文化建设解决方案。
    论坛指出,加快“一带一路”建设是一项造福世界各国人民的伟大事业,广大企业在“一带一路”建设中既担负着重要的历史使命,也面临着重要的全球合作机遇。要大力推动我国企业走出去,大力弘扬“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝绸之路精神,深刻认识世界不同文明的共性和差异,自觉加强跨文化管理研究与实践,在尊重差异、包容多样的基础上加强文化交流、融合与互鉴,实现与沿线国家与地区的互利共赢。
    论坛认为,“一带一路”建设中,中国海外企业不仅是中国经济组织的代表,也是中国文化“走出去”的重要载体,要通过打造企业品牌不断提升中国企业形象和国家软实力。中国企业在近40年的改革开放中创造了许多新奇迹新经验,培育了中国特色的企业和企业文化,中国经验不仅是中国的,也是世界的,要大力传播中国企业文化,与沿线各国各地区分享中国企业理念、文化建设经验。要深刻总结企业在“‘一带一路’建设中跨文化管理和文化融合工作”的路径和方法,探索和建立跨文化管理、文化融合的途径,努力引领我国企业走出去以先进文化适应全球化发展格局,开拓新道路、打造新模式、再创新辉煌,为“一带一路”建设做出新贡献。
    中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授,中交一航局副总经理何俊峰在开幕式致辞。国务院发展研究中心对外经济研究部部长赵晋平应邀出席会议并讲话。中国社会科学院学部委员、中国区域经济学会会长金碚教授,上海外国语大学国际工商管理学院院长范徵教授,中国企业文化研究会学术部首席专家杜胜熙,中国企业改革与发展研究会副会长、《中国企业报》总编辑李锦等专家分别就“一带一路”建设中我国企业面临的机遇和挑战、跨文化管理与文化融合的方法与路径、驻外企业形象管理与文化传播等议题发表观点。
    中交第一航务工程局有限公司党委副书记刘俊华,交通银行股份有限公司党委宣传部部长、企业文化部总经理帅师在开幕式上分享企业实践案例。中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福教授、中国科学院大学管理学院博导徐艳梅教授分别就跨文化管理典型经验报告做深度点评并做学术观点阐述??皇接芍泄笠滴幕芯炕岣泵厥槌?、学术部主任王建主持。
       本届论坛还邀请了中国中车集团、中国工商银行、北京海纳川汽车部件股份有限公司、中国航空工业南京机电、中国建筑第六工程局有限公司、中车长春轨道客车、中石油渤海钻探、鞍钢集团等多家企业代表分别就“一带一路”建设中集团跨文化管理与文化融合的顶层设计、一带一路建设中驻外企业多元文化团队建设、一带一路建设中驻外企业人本文化建设等专项问题分别进行广泛深入的研讨和交流,为走出去的企业以及即将走出去的企业提供了切实可行的经验和借鉴。

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